« Les employés ont quelque chose à dire, ils sont sur le terrain, ce sont eux qui sont les mieux placés pour trouver des solutions! » C’est en ces mots que Caroline Roy-Egner, vice-présidente des ressources humaines, explique pourquoi des groupes de discussion (focus groups) ont été organisés ce printemps à Montfort.
Il existe de nombreux mécanismes pour permettre aux membres du personnel de faire des suggestions, tels que les cercles de qualité, les tournées des gestionnaires, les assemblées du PDG, ainsi que la boîte vocale QVT (poste 2005) et les boîtes à suggestions.
Les commentaires reçus grâce à ces outils sont très importants pour les cadres et les membres de la direction générale, et ils font l’objet d’un suivi rapide lorsque des changements sont possibles. Mais plusieurs de ces commentaires sont anonymes, ce qui rend difficile – et souvent impossible – de vraiment bien comprendre le message et d’aller chercher plus d’information.
De plus, « nous trouvions que les résultats du sondage Propulsion sur l’engagement du personnel ne progressaient pas tel qu’attendu », ajoute Caroline Roy-Egner. « L’engagement du personnel est une priorité pour nous, et nous sentions qu’il y avait beaucoup de place à l’amélioration pour que les membres de l’équipe Montfort se sentent complètement engagés dans leur travail. »
Voilà comment est née l’idée de faire des groupes de discussion, selon un outil du processus Lean qui a déjà fait ses preuves à Montfort dans le cadre d’initiatives d’amélioration continue.
Suite à une invitation envoyée à tous les membres du personnel à la fin avril, 62 personnes représentant tous les quarts de travail et presque toutes les unités ont participé à quatre rencontres au mois de mai. Selon Caroline Roy-Egner, « il était très important avoir le pouls de différents secteurs ».
Les rencontres de deux heures étaient animées par une consultante de l’externe, afin de créer un moment où les gens se sentaient à l’aise de donner des commentaires en toute confiance.
Selon Valérie Chaplain, infirmière stomothérapeute qui a participé au processus, un groupe de discussion « offre une plateforme pour tenter de régler les problèmes soulevés. C’est aussi un moment de belle solidarité car on se rend compte qu’on n’est pas les seuls à vivre certaines frustrations. »
Chaque groupe a commencé par un remue-méninges des causes de désengagement, permettant par la suite d’imaginer 214 solutions au total. Ensuite, les groupes ont voté pour les solutions qu’ils jugeaient les plus importantes, ce qui a permis de regrouper 17 solutions en six thèmes :
- Communication et manque de visibilité
- Impossibilité d’avancement et manque de reconnaissance des compétences
- Injustice et manque de conséquences
- Surcharge de travail et trop de projets
- Gestion et pratiques en ressources humaines
- Autres
Lors de l’Institut de développement de l’excellence et de l’avancement du leadership (IDEAL) du 7 juin, les cadres de l’hôpital ont pris connaissance des commentaires des groupes de discussion, et ont voté sur les solutions qui leurs semblent les plus pressantes.
L’administration de l’hôpital s’est engagée à mettre rapidement un plan d’action en place, qui sera élaboré conjointement avec sept participants des groupes et certains trois membres du personnel cadre. Des séances de travail sont déjà prévues au cours de la période estivale.
Comme l’explique Cindy Miron, éducatrice clinique à l’urgence, qui a participé à l’un des groupes, « la prochaine étape est de passer à l’élaboration du plan d’action suite à ces discussions. Mon espérance face à cet initiative? Arriver à façonner un plan réaliste, qui s’applique positivement pour 3-4 embûches majeures identifiées los de la première phase, que vivent une grande partie de nos collègues avec perte d’engagement. Il faut trouver un équilibre qui fera la différence. »
« Améliorer l’engagement, c’est un projet de longue haleine! », conclu Caroline Roy-Egner.
Pour plus d’information sur les résultats des focus groups, consultez la présentation suivante.
